ايران امروز

آسیب شناسی کاریزما (٣)

نوشتهء: شیرین‌دخت دقیقیان
دوشنبه ٣٠ خرداد ١٣٨٤

بخش سوم:
بازتعریفِ قدرت در پویش‌مندی راهگشا و راه رو


قدرت با مناسبات انسانی همنشین است و حذف واژگانی و مفهومی آن امکان ندارد. ولی قدرت در زمانه ی ما و به بهای هزاره‌های تمدن بشر، از مقوله‌ی سلطه، به فضای توان‌مندی‌های انسانی وارد و باز تعریف شده است.

در میان متفکران پس از روشنگری، نظریه‌ی "خواستِ قدرتِ" نیچه، چرخش‌گاهی مهم بود که پس از او الهام بخش متفکران دیگر شد. نیچه این ترکیب را با الهام از مقولهء "خواستِ هستی" باروخ اسپینوزا در رسالهء "اخلاق، ساخت. اسپینوزا"، انگیزش زیربنایی انسان را "خواستِ هستی" یا "خواستِ حیات" می‌دانست: «هر چیز در درون خود می‌کوشد که هستی خود را حفظ کند و جوهر هر حیاتی، بقاست»، (کاپلستون، سید محمد حکاک، ١٣٧٣). نیچه، این خواستِ حیات را در قالب "خواستِ قدرت" تعریف کرد و در ردّ "خواستِ بقا"ی شوپنهاور و داروین، مبازهء میان بزرگ‌تر و کوچک‌تر را بر محور خواست قدرت و نه خواست بقاء تعریف کرد. سردارانی که می‌جنگند، کوهنوردی که خود را به قله‌ها می‌رساند، همگی بقای خود را برای به دست آوردن قدرت به خطر می‌اندازند. نیچه شور و اشتیاق به کمال را همان خواستِ سلطه بر همسایه می‌دانست و باقی تعاریف را نقاب‌هایی تزئینی بر خودخواهی‌های بشری. این سلطه‌خواهی می‌تواند مستقیم باشد و یا غیرمستقیم، یعنی از راه احساس یا رؤیای تسلط.

والتر کافمن، فیلسوف امریکایی و منتقد و مترجم کلیات آثار نیچه به زبان انگلیسی، بر آن است که نیچه قدرت را نه در حیطهء نظامی و سیاسی، بلکه از دیدگاه روانشناختی بررسی می‌کرد. نیچه که خود سال‌ها با بیماری و درد مبارزه می‌کرد، فلسفهء خود را مدیون این ضعف‌های جسمانی و تلاش خود برای غلبه بر آنها می‌دانست. کافمن به گفته‌هایی از نیچه اشاره می‌کند که برخلاف تصویر معمول از او، قدرت را در جاهایی که انتظار آن نمی‌رود، بازمی‌شناسد (Kaufmann, 1980):

«در آدم‌های ساده، ملایم و دلنشین، بدون کمترین میل به حکمرانی؛ برعکس میل به سلطه، اغلب، از نظر من، نشانه‌ای از ضعف درونی ست؛ افرادی این چنین، از روح برده‌وار خود می‌ترسند و آن را در هیبتی؛ شاهانه به نمایش می‌گذارند و در پایان، برده‌های پیروان خود و آوازه‌ی خویش می‌شوند. سرشت‌های نیرومند، چیرگی دارند، بی آن که نیازی به تکان دادن انگشت خود داشته باشند...».

کافمن ، بر آن است که نیچه به دلیل توجه ناکافی به انسجام واژگانی و بیان مفاهیم با واژه‌های نامناسب، با آن که به زیبایی و شکوه ، اندیشه‌های خود را بیان می‌کند، همواره گشوده به تفسیرها و تعبیرهای نادرست بوده است. کافمن، نظریهء "خواستِ قدرت" را قادر به ریشه‌یابی بسیاری ار رفتارهای انسانی می‌داند و در برابر نظریه‌پردازانی که انسان را متمایل به پیروی و انقیاد و نه قدرت می‌دانند، از نیچه دفاع می‌کند. کافمن، استدلال می‌کند که دل بستن مردم به حکومت‌های توتالیتر، در ابتدا، نه به دلیل حس پیروی و انقیاد، بلکه در جستجوی قدرت رخ می‌دهد. آنان به امید دستیابی به قدرت، به رهبران توتالیتر بال و پر می‌دهند. هیتلر به مردم شکست خورده، مقروض و بحران زده‌ی آلمان، وعده‌ی قدرت می‌داد و نه وعده‌ی انقیاد. به گفتهء کافمن، "خیزش تولیتریزم، اغلب آن قدر خزنده و تدریجی بوده که اکثریت مردم متوجه نشدند که چگونه دارند آزادی خود را از دست می‌دهند؛ مگر هنگامی که دیگر خیلی دیر شده بود".(Kaufmann, 1980). رابطهء سنتی و اقتدارگرایانه میان رهبر و پیرو، با خواست قدرت از سوی هر دو طرف آغاز و به اسارت پیروان ختم می‌شود. جنگ جهانی دوم، موجی از مطالعات و نظریه‌های جدید درباره‌ی قدرت را پدید آورد: به ویژه، فیلسوفان مکتب فرانکفورت، دستاوردهایی قابل پیگیری برای سال‌ها بعد به جا گذاشتند.

نظریه‌های جدید درباره‌ی گونه‌های رهبری و پیروی، همگی در این نکته شریکند که ماهیت و درجهء پیشرفتگی پیروان است که نوع رهبری را رقم می‌زند. این پویش مندی (Dynamics)، موضوع مباحث رفتارشناسی (Behavioral Science) است .

جان.پ.فرنچ و برترام راوِن، قدرت را از نوع پیشرفته تا سنتی و ابتدایی آن، در پنج دسته طبقه بندی می‌کنند که در هر یک ، رابطهء متقابل میان رهبر و پیرو، متفاوت است. (2001McMahon Natemeyer):

قدرت کارشناسی (Expert Power)، که برخاسته از نفوذ منطق و استدلال و اعتبار است، اساس راهگشایی پیشرفته به شمار می‌رود.
قدرت ارجاعی (Referent Power)، زمانی شکل می‌گیرد که پیروان از راه نسبت دادن خود و همسان پنداری (Identification)، و اتحاد با رهبر، با او همراه می‌شوند. این گونه از قدرت تا زمانی دوام می‌یابد که پیروان، حضور رهبر را در کنار خود حس کنند؛ مانند وابستگی به گروه، حزب و یا افرادی که به خوبی قادر به بیان منافع پیروان خود هستند. افراد با پیوستن به این گروه‌ها، احساس هویت، احترام و امنیت می‌کنند.
قدرت مشروع (Legitimate Power)، در فرهنگ‌های سنتی شکل می‌گیرد که در آنها، هوش، سن، طبقهء اجتماعی و هیبت ظاهری می‌تواند به یک فرد، اقتداری مشروع برای تسلط به پیروان خود ببخشد. آنان که ساختار اجتماعی و سنت را پذیرفته‌اند، به این قدرت مشروع تن در می‌دهند. این رهبران، بیشترین استفاده را از ا ین ویژگی پیروان خود می‌برند.
قدرت اجبارگر (Coercive Power)، بر اساس مجازات شکل می‌گیرد و هرچه قدرت اجباری بیشتر باشد، شدت مجازات بیشتر است (مانند مجازات‌های وحشیانه در حکومت‌های بنیادگرای مذهبی).
قدرت پاداش دهنده (Reward Power)، در میان آن ساختارهای اجتماعی شکل می‌گیرد که در آنها اقتدار، هیچ احترامی به اندیشه و اراده‌ی فردی نمی‌گذارد و پیرو مطیع، تنها در جستجوی پاداش است؛ مانند طیفی از گروه‌های Gang تا کارمندان ساده.

آن چه این نظریه‌پردازان، پیرامون انگاره‌ی ابتدایی پیروی و رهبری می‌گویند، به گونه‌ای عمیق‌تر و فلسفی‌تر توسط کارل پاپر در "جامعهء باز و دشمنان آن" در قالب تعریف قبیله آمده و بی شک الهام بخش آنان بوده است. قبیله، نمونه‌ای از جامعهء بسته است و رابطهء ارگانیک و بیولوژیک* میان اعضاء جامعه و برقرار می‌کند. قبیله قابل تقسیم به فرد و یا طبقه نیست و یک کل تجزیه ناپذیر را تشکیل می‌دهد که در آن دیدگاه فردی معنا ندارد و همه یکسان می‌اندیشند. در قبیله، سکون و ثبات فضیلت است و هرگونه قصد دگرگونی، سرکشی به شمار می‌رود، انسان در قبیله، مقهور نیروی سرنوشت است و به جای خرد و عقلانیت، اسطوره و جادو را اساس تفکر خود قرار می‌دهد. بردگی در جامعهء بسته شکل می‌گیرد و در ساختار قبیله‌ای‌ست که حضور برده با حضور چهار پا فرقی ندارد (١٩٤٤ (Popper.
پیشرفته‌ترین نوع قدرت در تقسیم‌بندی فرنچ و راوِن، جامعهء باز "کارل پاپر" را ارائه می‌دهد که در آن، فرد محترم است و نظرش اهمیت دارد. در جامعهء باز، تقسیم بندی طبقات اجتماعی به وضوح دیده می‌شود؛ اقلیت، و آزادی بیان تضمینی برای به انحراف نرفتن اکثریت و ملاک واقعی مردم سالاری ست. کارل پاپر در درس‌های این قرن، مردم سالاری و جامعهء مدنی را مهاری بر خودکامگی می‌داند و نه چیز دیگر. او به گفتهء طنزآمیزی از وینستون چرچیل اشاره می‌کند که: "دمکراسی بدترین شکل حکومت است، البته منهای همهء شکل‌های دیگر حکومت!". دمکراسی‌ها به دلیل آزادی دگراندیشی و تکثرگرایی، ساختارهای ظریف و شکننده‌ای هستند که زود بحرانی می‌شوند.

گروهی دیگر از نظریه پردازان، از جمله Kevin Dobbs ، Gordon Jack ، Davis، Chris ، David ، Stamp، رویکردهای گوناگون به قدرت، رهبری و پیروی را چنین طبقه بندی می‌کنند:
دیدگاه اصالت زیست حیوانی ، بقای انسان را تابع همان قوانین می‌داند که بر زندگی وحش حکمفرماست. این دیدگاه، قدرت را به مردان وامی گذارد که مهاجم و تصاحب گرند.
دیدگاه برتری قوی بر ضعیف ، حق حاکمیت را به قوی‌تر می‌دهد و برای قدرت، ساختاری هرمی قائل است؛ مانند پدرسالاری.
سرمشق گرایی (Paternalism)، قدرت را به داناتر و با فضیلت‌ترین فرد می‌سپارد.
فرصت طلبی (Contingency)، انگاره‌ای از قدرت است که در آراء نیکولو ماکیاولی بازتاب دارد و هدف را توجیه کننده‌ی وسیله می‌داند و همه چیز را وابسته به موقعیت و نه به اصول. شیوه‌های مدرنِ این نوع از قدرت، در بهترین حالت Pragmatism و در بدترین حالت Realpolitik نام دارند که در فرهنگ فارسی به ترتیب می‌توانند عمل گرایی محض و نان به نرخ روز خوری نام بگیرند.
کاریزما (Charisma)، گونه‌ای دیگر از قدرت است که فرض را بر وجود نیرویی مافوق طبیعی در وجود یک رهبر می‌گذارد.
جبرگرایی تاریخی (Historical Determinism)، بر آن است که هر دوران تاریخی، رهبر خاص خود را پدید می‌آورد و قهرمانان، محصولِ قدرتِ استوار زمانهء خود هستند.
قدرت داد و ستدی ،(Transactional-Base)، پیروان را تنها تا زمانی که رهبر در رسیدن به هدف یاری شان دهند، به دنبال می‌کشد. این نوع از قدرت، گونه‌ای معامله و قرار داد میان پیروان و رهبران است.
قدرت استدلال گر، (Reason-Based)، در رهبرانِ دارای اندیشه‌های بکر و قدرت انتقال آن به مردم و متقاعد کردن آنها دیده می‌شود.

قدرت توافق مدار (Consensus-Based)، از راه شریک کردن پیروان در روند تصمیم گیری‌ها، میان آنها توافق همگانی ایجاد کند؛ مانند روش مدیریت ژاپنی.
قدرت ارزش مدار (Value-Based)، رهبران را حافظ ارزش‌های جوامع و یا سازمان‌های خود می‌داند. در این شیوه، از رهبری، وظیفهء فرد راهگشا (Leader)، گشودن راه، به حرکت درآوردن مردم و کمک به آنها در حل مشکلات خود و رسیدن به وضعی بهتر است.

Leadership یا راهگشایی، در جوامع مدنی، از انگاره‌های ابتدایی و سنتی قدرت فاصله گرفته و به مقولهء خدمت نزدیک شده است. واژه‌ی Leadership از واژه‌ی Lithan در زبان انگلیسی قدیمی گرفته شده، یعنی "برو"! ریشهء این واژه نشان می‌دهد که مفهوم کلیدی Leadership ، نه قدرت، بلکه راهنمایی دیگران در یک راه و به ویژه پیشاپیش آنها حرکت کردن است (٢٠٠١ Dilts). راهگشا یا Leader، کسی است که گروهی را برای انجام کاری مشخص هماهنگ می‌کند. چنین فردی، نخست باید خواستِ راهگشایی داشته باشد و از ویژگی‌هایی چون صداقت، درستکاری، اعتماد به نفس، هوش عاطفی و مجرد، خلاقیت، دورنمای ذهنی و نیز دانش کافی برخوردار باشد (Hosselbain، Goldsmith، Beckhard، ١٩٩٦). راهگشا در جوامع و سازمان‌های مدنی، همواره داستانی برای گفتن دارد که حتما باید جوهر این داستان در وجود و زندگی او باتاب یابد (2002 Gardner). این داستان‌ها یک دگرگونی را در نظر دار ند. .بر حسب پختگی پیروان، یا "داستان را می‌گویند (Telling)، یا درباره‌ی آن استدلال می‌کنند (Selling)، یا داستان را با مشارکت راه روان نقش می‌زند و جلو می‌بر ند (Participating)، و در پیشرفته ترین حالت، نقش‌های داستان را به افراد کارآمد و شایسته وامی گذار ند (Delegation).

راهگشایان امروزی با عدم قطعیت در سیستم‌های باز (Open Ended Systems) و سیستم‌های پیچیده‌ی سازگارشونده (Complex Adaptive Systems) رو به رو هستند. آنها نمی‌توانند آینده را بر اساس رویدادها و عناصر گذشته پیش بینی کنند و امکان تفکیک عناصری را که از زیرمجموعه‌های گوناگون درهم ادغام می‌شوند، ندارند. این افراد، نیاز به زمان دارند تا خطای خود را پیدا و ارزیابی کنند. این روند را Tactic to Explicit می‌گویند؛ یعنی پیا مدهای یک راهکار باید خود را نشان بدهند. آنها با نیروی شهود، تخیل و هوش عاطفی نیرومندی، راه خود را در عدم قطعیت سیستم‌ها و مناسبات انسانی باز می‌کنند. اغلبِ آنان، به زمان‌های خاصی نیاز دارند که درون خود فرو بروند و انزوا بگزینند تا نیروهای ذهنی خود را بازسازی کنند. کتب مقدس ادیان گوناگون، اشاره‌های مکرر دارند به پناه بردن پیامبران به غارها و کوه‌ها و بازگشت به میان جماعت پس از رسیدن به مراحل بالاتر پختگی.

راهگشا با خطاهای ذهنی و شناختی، آگاهانه رو به رو می‌شود و از شنیدن گزینشی (Selective Hearing)، یا تفسیر نظر دیگران بر اساس انتظاری که پیشاپیش از آنها دارد، پرهیز می‌کند. ادراک گزینشی (Selective Perception) در همه، به میزان متفاوت، وجود دارد. این خطای شناختی، آن دسته از داده‌های محیط پیرامون (Data) را که با منافع یا پیش فرض‌های فرد جور درنمی آیند، پس می‌زند و آنها را وارد اطلاعات طبقه بندی شده (Information) نمی‌کند. در نتیجه، هنگام تفسیر اطلاعات و عمل بر اساس آنها، ضریب بالایی از خطا رخ می‌دهد.

خطاهای شناختی، تنها از فرد سر نمی‌زنند. در تصمیم گیری‌های جمعی نیز این خطر وجود دارد و در مدیریت به Group Think یا خطای دستجمعی در تصمیم گیری مشهور و انحرافی از موازین تصمیم گیری جمعی، Group Decision Making، است. این پدیده در میان رهبران سیاسی و ایدئولوژیک احزاب و دولت‌ها شایع است و پیامدهای ناگواری دارد. Group Think زمانی رخ می‌دهد که گرایش ایدئولوژیک، آرمان گرایی، حس انتقام جویی و یا برتری طلبی، رهبران را به سوی شنیدن گزینشی و ادراک گزینشی می‌کشاند. تصمیم گیری شتابزده‌ی ستاد ارتش امریکا در زمان جان اف کندی برای حمله به خلیج خوک‌ها در دههء شصت، نمونه‌ای از این پدیده بود که ضرورت رعایت اصول مدیریت را به رهبران سیاسی و نظامی گوشزد کرد. Group Think، در شرایط بحرانی شکل می‌گیرد و طی آن، گونه‌ای اتحاد دروغین در هنگام تصمیم گیری پدید می‌آید و خِرد انتقادی افراد کور می‌شود. حتی یک یا حداکثر دو نفر در میان گروه، در صورت دفاع پرشور از یک نظریه، می‌توانند بر تصمیم گیری جمع اثر بگذارند (نظریهء منکوویچ)، در فضایی که بر تصمیصم گیری حاکم می‌شود، تردید و احتیاط، بزدلی تلقی می‌گردد؛ شتابزدگی با قاطعیت اشتباه گرفته می‌شود؛ فضای رودربایستی و پیشدستی بر دیگران در نشان دادن شور و اعتقاد حاکم می‌شود؛ و سرانجام، مشکل یا دشمن مورد نظر، کوچک‌تر از آن چه هست و قدرت خودی بیشتر از واقع ارزیابی می‌شود. تصمیم حاصل از چنین روندی، بیشتر بازتاب اراده‌گرایی، آرمان خواهی و قدرت طلبی ست تا سنجش دقیق پیامدها و برآورد معقول نیروها.
انگاره‌های راهگشایی از دههء هشتاد به بعد، بیشتر به راهگشایی دگرگون ساز یا Transformational نزدیک شد که شاید به علت پیشرفت‌های سریع و انقلاب ارتباطات، تغییر ساختار نهادها و سازمان‌ها را در دستور کار راهگشایان قرار داد. یکی از این انگاره‌های جدید، از سوی Anne Deering ، Judian Russel با نام راهگشایی آلفا، Alpha Leadership، مطرح شده است. حرف آلفا که شروع الفبای یونانی ست، اشاره به "آغاز" دارد. شیوه‌ی راهگشایی آلفا، اساس را به تربیت راهگشایان جدید، افزایش مهارت‌های راهگشایان موجود و تأکید بر شیوه‌های هوشمندانهء شرکت دادن دیگران می‌گذارد. راهگشا، واسطهء سیستم با دیگران، برای رسیدن به هدف‌های مشترک است.

زنان در قلمرو مدیریت مدرن، به دلیل قابلیت‌های عاطفی خود، عناصر روحیهء زنانه از جمله حس همکاری، همدردی، گذشت، پشتکار، وفاداری، مقدم داشتن مناسبات انسانی و همبستگی را وارد شیوه‌های راهگشایی مدرن کرده‌اند. سازمان‌های زنان به ندرت دچار رکود و قطع ارتباط با محیط می‌شوند. روحیهء مشارکتی زنان، رقابت و قدرت طلبی در آنها را بهتر از مردان مهار می‌کند؛ به همین دلایل، سازمان‌های مدنی و مشارکتی (Non-Profit) زنان دستاوردهای مهمی داشته‌اند. در ایران، نخستین سازمان‌های غیرانتفاعی که در اوایل قرن بیستم تشکیل شدند، شیرخوارگاه‌ها و انجمن‌های خیریه‌ای بودند که زنان در رأس آنها قرار داشتند. در دوران معاصر نیز مشارکت زنان ایرانی از جمله اهرم‌های نیرومند در پی‌ریزی سازمان‌های غیردولتی ، NEO ، بودند. برخاستن برنده‌ی جایزه‌ی نوبل صلح، دکتر شیرین عبادی، از دل چنین جریانی، به هیچ رو اتفاقی نبوده است.

عناصر شیوه‌های مدیریت و راهگشایی زنانه، به نهادهایی که از سوی مردان و زنان اداره می‌شود راه یافته است. عناصر زنانه، فرهنگ سازمانی، Organizational Culture، را در بسیاری از نهادها تحت تأثیر قرار داده و غریزه‌های تهاجم و تصاحب مردانه را تعدیل کرده‌اند.
ساختارهای هموار، Flat Organizational Structures ، که بدون هرم قدرت، با ایجاد ارتباط مستقیم و زنده ، دستیابی به هدف‌ها را آسان‌تر ساخته اند، متأثر از عناصر مدیریت زنانه هستند.

واژه‌های Leadership و راهگشایی، هر دو به پیمودن یک راه اشاره دارند. در این راه، به گذشته‌ها نمی‌توان بازگشت. آینده نیز، گستره ایست از احتمال‌های گوناگون. اما در این راه، می‌توان چند گام پیش تر، اندیشید و پیمود.

پایان

16June , 2005
لس آنجلس
.(JavaScript must be enabled to view this email address)

رابطهء بیولوژیک در قبیله، همخونی و شیوه‌ی زیست آنها از راه شکار و کاردستجمعی است. در گذشته، زنان قبیله همه با هم وارد دوره‌ی ماهانه می‌شدند(Synchronization).

-----------------
فهرست منابع:

1- Autry, James A. The Servant Leader. Prima Publishing: New York. 2002.
2- Balman, Lee G; Deal, Terrence E.. Reframing Organization. Jossey-Bass: San Fran Cisco. 1994.
1- بارت، رولان. اسطوره امروز. به ترجمه و مقدمهء شیرین دخت دقیقیان. نشر مرکز، چاپ اول، تهران 1375.
4- Cassirer, Ernest. The Myth of the State. London. New Haven and London University. Press. 1947.
*(این کتاب، به ترجمۀ نجف دریابندری با نام اسطورۀ دولت، در ایران به چاچ رسیده است).
5- Cassirer, Ernest. La Philosophies des forms symboliques, vol.2. Paris: Miniut. 1960.
6- Dobbs, Kevin, Gordon, Jack; and Stamp, David, Leadership Theories. Minneapolis. 199
7- گوردیمر، نادین. داستان پسرم. ترجمۀ شیرین دقیقیان: نشر روشنگران. 1370
8- Hesselbein, Frances; Goldsmith, Marshall; Beckhard, Richard. The Leader of the Future: San Fran Cisco: Jossey Bass Publishers. 1996.
9- Kaufmann, Walter. Discovering The Mind. Vol 2: Nietzsche, Heidegger and Buber. Transaction Publishers: New Brunswick. 1980.
10- Kupper, Adam; Kupper Jessica. The Social Science Encyclopedia. London: Routledge. 1985.
11- Liebkencht, Wilhelm. Karl Marx, Biographical Memories. The Journeyman Press: London. 1975.
12- Lindholm. Charles. “Charisma, Crowd Psychology, and Altered States of
Conscious ness”: Boston University. 2000.
13- Lewis, Bernard. The Crisis of Islam” . Princeton University Press: Princeton. 2004.
14- Maccoby, Michael. “Narcissistic Leaders”: Harvard Business Review. 2000
15- McLauphlin, Curtis. The Management of Nonprofit Organizations. New York: John Wiley & Sons. 1986.
16- Naytemeyer, Walter C; McMahon, Timothy J.. Classisc of Organizational Behavior. Houston: University Of Houston. 2001.
17- Popper, Karl. The Open Society and Its Enemies. Vol 1. New Jersey: Princeton University Press. Princeton. 1996.
18- Popper, Karl. Lessons of This Century. London and New York: Rutledge. 2000. 0

* قسمت اول: ناسازه‌ی کاریزما: نوسان میان خدمت و قدرت

* قسمت دوم: راهگشایی و راه روی در مدیریت جامعه‌ی مدنی